Affaires Plus – Mars 1996

Nicole Côté a choisi le risque plutôt que le confort, la passion plutôt que la sécurité – Par Marie Quinty

La turbulence, Nicole Côté la côtoie tous les jours. Psychologue titulaire d’un doctoral de l’Université de Montréal, diplômée du Gestalt Institute of Cleveland, cette femme de 49 ans est consultante auprès de nombreuses organisations privées et publiques, au Québec, au Canada anglais et en Europe. Elle profite ainsi d’une fenêtre panoramique donnant sur la révolution du travail.

La mutation, Nicole Côté y a goûté personnellement après avoir passé dix ans comme professeure à l’École nationale d’administration publique (ENAP), elle a quitté le cocon de la sécurité pour fonder sa propre entreprise, Psycho-Logic inc.

Les choses ont admirablement bien tourné pour elle. Conférencière appréciée, Nicole Côté a obtenu en 1986 le Grand Prix de la réussite européenne, à Niort, en France, lors des Journées internationales de la réussite en entreprise. De plus, elle partage son temps entre ses clients européens et nord-américains. Elle publie entre ses conférences, séminaires et consultations; elle est auteure et co-auteure de plusieurs ouvrages, dont la Dimension humaine des organisations (Gaétan Morin, 1994), La personne dans le monde du travail (Gaétan Morin, 1991), et Crise et leadership (Boréal, 1982).

Guide de survie dans la turbulence

Il faut se faire à l’idée, le marché du travail ne sera plus jamais ce qu’il a été. Nicole Côté pressent un bouleversement aussi important que ce que fut la révolution industrielle. Mais elle est optimisme : on se prépare des carrières plus exigeantes peut-être mais combien plus nourrissantes.

Affaires PLUS : Vous parlez du changement dans les organisations comme d’une mutation.
Nicole Côté : Oui. Nous entrons dans une nouvelle ère. La révolution de l’information est en train d’entrer dans nos vies. Les nouvelles technologies et la mondialisation des marchés transforment le monde du travail. Si elles veulent survivre, les entreprises doivent être souples : elles sont obligées d’innover, de proposer de nouveaux produits, de changer leurs structures, de mettre fin à certaines de leurs activités, d’acquérir de nouvelles technologies, de se fusionner, de revoir toutes leurs stratégies de collaboration et de compétition. Tout cela commence à influencer la relation qu’elles établissent avec leurs employés. L’avenir étant incertain, il devient de plus en plus difficile de promettre la sécurité comme on l’a fait par le passé.

Quelle sera cette nouvelle relation?
À peu près tout le monde sera à son compte. On pourra être à la pige ou signer des contrats de quelques années, renouvelables, avec les entreprises. Comme dans les couples où les deux individus sont autonomes, on ne peut plus compter juste sur l’ancienneté pour durer. Quand on n’a plus de contrat à vie, on est bien obligé d’apprendre à se plaire. On développe une relation égale, basée sur des projets communs, des services mutuels à l’échange perpétuel. C’est plus exigeant, mais plus enrichissant qu’une relation basée sur des descriptions de poste. Ceux qui vont réussir ce contrat-là vont avoir des vies dix fois plus excitantes.

Vous comparez cette nouvelle relation à celle que les femmes ont créée dans les couples en recherchant une relation d’égalité avec leur partenaire. Faut-il suivre leur exemple?
R : La libération de la femme est un bel exemple de changement réussi et il semble bien que dans les années qui viennent, les vertus féminines seront des atouts enviables pour faire face aux nouveaux défis qui se présenteront. Traditionnellement, les femmes ont toujours accordé beaucoup d’importance à la communication. Dans les couples, c’est souvent elles qui lancent le dialogue, qui trouvent les motsjustes pour dire les choses. Elles sont bonnes éducatrices et savent que lorsqu’on veut qu’un enfant apprenne quelque chose, il ne suffit pas de lui envoyer un mémo : « Je m’attends à ce que tu produises tel résultat ». C’est plus intelligent que ça. Depuis 100 ans, elles ont vécu un changement dramatique, sans faire faillite, sans se couper des hommes. Elles se sont développées de l’intérieur et se sont débarrassées de leur stratégie de victime. La conquête de leur autonomie psychologique les a amenées à acquérir leur autonomie financière.

Qu’est-ce que l’autonomie psychologique?
C’est de commencer à se voir comme un être humain à part entière, s’apercevoir qu’on est complètement responsable de sa destinée. Les femmes ont appris à être indépendantes en découvrant et en utilisant leurs ressources et en trouvant une autre façon de survivre qu’en dépendant d’un homme. Ces habiletés-là, c’est frais dans notre mémoire. On commence à peine à se rendre compte de notre responsabilité face à ce qui nous arrive et à assumer cette responsabilité.

La transition est quand même douloureuse. Nous n’avons pas été préparés à ça et nombreux sont démunis devant les exigences du marché du travail.
Oui. Ils avaient acheté un contrat d’exclusivité avec l’employeur et pensaient qu’en étant de bons employés, ils gagneraient la sécurité d’emploi. Puis les règles du jeu changent, on rationalise, on coupe des postes, on fait des mises à pied. Les gens ont l’impression d’être trahis. Ça se passe souvent de façon bien cruelle. Il y a danger qu’ils perdent l’estime d’eux-mêmes, qu’ils s’isolent. Dans la turbulence, il est normal qu’ils ressentent de l’insécurité, de la peur et de la colère. En même temps, ils doivent apprendre qu’ils sont responsables d’eux-mêmes.

Comment retourner la situation en notre faveur?
Si nous ne pouvons pas changer les événements, nous pouvons changer notre façon de les accueillir. Nous avons la maîtrise de la stratégie que nous adopterons pour garder notre estime de nous-mêmes, nous donner une mission personnelle. On a toujours une zone de liberté quelque part; il faut apprendre à l’assumer.

Quelle est l’attitude à adopter en zone de turbulence?
Il n’y a pas de manière agréable de vivre des choses désagréables. Il faut d’abord prendre conscience de nos émotions, ventiler la frustration et la peur. C’est après seulement que nous pouvons envisager une autre solution. Investissons dans la tribu, les amis, le réseau, qui nous offrent du soutien. Pour dédramatiser la situation, on fait la liste de ses habiletés, de ce qui va bien et de ce qu’on maîtrise dans sa vie. La santé est un élément d’équilibre et il faut garder la forme. Si on se laisse déprimer, quand l’occasion va passer, on sera trop amoché pour la saisir.

Mais l’attente peut être longue.
C’est vrai, et il faut réapprendre les vertus de l’immobilisme. C’est très masculin de se jeter dans l’action quand ça va mal. Mais tant qu’on ne sait pas quoi faire, mieux vaut ne pas bouger. Il faut apprendre à tolérer l’inconfort, à réfléchir un bout de temps jusqu’à ce qu’on trouve des solutions satisfaisantes à nos problèmes.

Si nous ne pouvons plus compter sur l’entreprise-providence, nous devons apprendre à vivre avec le risque?
Oui. Apprendre à se faire une sécurité intérieure et à s’adapter. Les jeunes ont de la chance, dans un sens, car ils ne prendront pas de mauvais plis. En même temps, ils expérimentent entre eux des formes de solidarité que nous, leurs aînés, n’avons jamais connues. L’autonomie est plus longue à apprendre que la dépendance. Ils démarreront plus tard, mais mieux armés que les « vieux » qui ont toujours compté sur l’organisation.

Pour ceux qui restent dans les entreprises, c’est aussi difficile. On parle de climat pourri.
David Noer, un psychologue américain, utilise une analogie très puissante pour décrire ce qui se passe actuellement dans beaucoup d’entreprises, celle d’une famille où les parents annoncent à leurs quatre enfants qu’ils ne pourront plus les garder tous. Deux doivent partir. En une journée, ils font disparaitre toute trace des enfants renvoyés, jouets, vêtements. Puis ils disent à ceux qui restent : « On va faire une famille unie, on va se retrousser les manches parce qu’on manque d’argent et tout va bien aller. » Il y a des chances que ces deux-là deviennent dépressifs et enragés. Les plus mal pris sont ceux qui restent. Ils se sentent coupables et vivent dans la terreur constante que leur tour arrive. Ils perdent leur vitalité, le goût du risque et deviennent agressifs, passifs. Toutes les caractéristiques contraires à ce dont l’entreprise a besoin pour être plus productive.

L’attitude des patrons peut donc faire toute la différence?
Se séparer de centaines d’employés, c’est extrêmement agressif. Les gestionnaires aussi trouvent ça dur. Mais ils occultent leurs émotions parce que, traditionnellement, plus ils étaient froids, meilleurs ils étaient. C’était très viril. Plus ils sont haut placés dans la hiérarchie, moins ils sont capables de prendre contact avec leurs émotions parce que ce sont eux, les exécuteurs. Il est urgent qu’on enseigne à ces gens à communiquer, à gérer les émotions avec courage et à dire la vérité (ce sont là des qualités d’éducateurs, traditionnellement attribuées aux femmes). Sinon, ils se retrouveront avec des entreprises de zombies où les patrons se sauvent pour ne pas passer pour des écoeurants et où les employés morts de peur font semblant que tout va bien.

Ça va prendre des relations hyper dynamiques entre employés et patrons. Quand il n’y aura plus toutes ces structures, ces garanties qui attachaient le monde, qu’est-ce qui va assurer le lien entre l’organisation et l’individu? La communication permanente est une évaluation très régulière. Les patrons doivent devenir de bons coaches qui encouragent leurs employés à être indépendants. Quand quelqu’un arrive dans l’entreprise, ils doivent lui dire la vérité : « Nous ne sommes pas responsables de toi. Nous sommes heureux de payer pour tes services, mais c’est la qualité de ton travail qui garantira qu’on a besoin de toi longtemps, pas ta position hiérarchique, ni ta loyauté ou le fait que tu passes 80 heures au bureau ». Évidemment, ils doivent s’engager en retour à les appuyer et à favoriser constamment leur évolution personnelle. Cela exigera beaucoup de présence et de générosité de la part des gestionnaires.

Mais on ne change pas du jour au lendemain!
Souvent, la nécessité crée l’organe, je crois beaucoup à la joie de vivre, à l’intelligence humaine. Quand quelqu’un a appris à avoir l’air bête, il peut apprendre à être fin. C’est juste changer l’énergie de place. On ne perd pas la tête parce qu’on apprend à avoir le cœur à la bonne place, on ne perd pas sa rationalité; on ajoute des cordes à son arc. On fait vivre des dimensions de sa personne qui sont là, latentes.

Vous accueillez ce changement avec optimisme?
Parlez aux gens qui ont été mis à pied et qui se sont reconstruits. Ils ont découvert des capacités qu’ils ne soupçonnaient même pas. Ils ne veulent plus jamais dépendre d’une organisation.