L’Analyste 11 – Automne 1985
Par Nicole Côté

Quelle que soit leur provenance, la plupart des consultants en développement organisationnel ont été, à un moment de leur évolution, influencés par la psychologie. Et c’est fort heureux. Dès que l’on commence à toucher aux phénomènes humains, il est nécessaire de bien connaître le fonctionnement des systèmes vivants et les méthodes scientifiques de modification du comportement.

Toutefois, on peut se demander si la formation traditionnelle en psychologie prépare bien les consultants à résoudre les conflits et à faire évoluer les entreprises.

La description et l’analyse critique des stratégies classiques d’intervention feront ressortir les faiblesses des tendances les plus répandues en développement et suggéreront une stratégie de changement susceptible de produire des résultats rapides tout en ayant un effet résiduel positif sur le fonctionnement des personnes.

I.    Les stratégies d’intervention classiques

S’il n’existe pas de classification universellement reconnue des modes d’intervention sur les systèmes humains, il est possible d’associer des images de consultants à chacun des grands courants de pensée enseignés dans nos universités. Ainsi avons-nous dressé une liste de six types d’interventions qui ont marqué la pratique de la psychologie au cours des vingt dernières années.

1)    Le consultant non directif

Lors d’un conflit, la méthode d’intervention la plus douce consiste à ne rien faire C’est ce que choisit le consultant non directif qui s’inspire de la pensée de Carl Rogers. Il accompagne son client dans son cheminement en l’écoutant et en lui reflétant par la suite son portrait.

La principale force d’un tel intervenant est de contribuer à la création d’un climat de confiance dans l’entreprise et à la diffusion de méthodes de gestion basées sur le respect de la personne. Cependant, comme il « suit » son client, il est la plupart du temps en retard par rapport aux événements. Il enseigne plus  à réagir qu’à agir.  Mais étant fin politicien et très centré sur son client, il devient vite une sorte de « médecin de famille », celui qui fait du bien lorsque le mal est fait. On le retrouve surtout auprès des dirigeants de grosses organisations qui sont à peu près les seules à pouvoir se payer le luxe d’un service du genre.

À cause de son inefficacité à entraîner des changements, d’une part, et du lien de dépendance qu’il entretient avec ses client, d’autre part, le consultant rogérien a tendance à effectuer des interventions interminables pouvant aller jusqu’à vingt ans. Il rationalise son manque d’impact en se décrivant comme un « macro-consultant ». Lorsqu’on y regarde de près, on constate qu’il est en fait un excellent « micro-consultant » : il établit des liens avec les gestionnaires de haut niveau mais ne connaît pas concrètement l’ensemble de l’organisation.

2)    L’analyste de l’organisation

Nombre de consultants, sans s’en rendre compte, se comportent comme des psychanalystes. Lors de conflits, ils encouragent leurs clients à faire l’historique de leurs problèmes et à échanger en profondeur.

Les intervenants qui voudront régénérer la culture des organisations auront à inventer des instruments qui aideront les gens à intégrer leurs différentes polarités et à se percevoir dans l’organisation et non pour ou contre celle-ci.

Ils organisent des rencontres au cours desquelles ils amassent beaucoup d’information pour ensuite l’interpréter et la redonner au client sous forme de rapports étoffés qui, bien sûr, devront être rediscutés en réunion.

Les analystes organisationnels sont documentés, systématiques et attentifs à tous les détails. Ils informent les gestionnaires consciencieusement, leur fournissant des explications logiques et bien articulées.

Les aspects négatifs de leur style sont d’être trop centrés sur le passé et d’investir plus d’énergie à analyser la résistance au changement qu’’à provoquer ces changements. Ils mettent énormément de temps à produire des résultats et en arrivent parfois à nuire en créant des lourdeurs administratives. On pourrait faire un parallèle avec la description cynique d’une psychanalyse de sept ans. Au bout de trois ans, le client commence à savoir quel était son problème et pourquoi il est venu en psychanalyse. Les quatre dernières années servent ensuite à résoudre le « transfert », c’est-à-dire à analyser sa relation avec son thérapeute. De là à dire que c’est le consultant qui est devenu le problème, il n’y a qu’un pas.

3)    L’expert en processus

L’expert en processus est le produit par excellence de l’approche systémique. C’est le consultant qui instaure des systèmes destinés à augmenter l’efficacité et la productivité. L’exemple le plus répandu est le spécialiste de la D.P.O. (direction participative par objectifs) des années 70 qui est graduellement remplacé ou devient lui-même l’expert en Q.V.T. (qualité de vie au travail) des années 80. C’est un promoteur de processus qui implante ses systèmes en transformant la manière d’établir les objectifs et le langage des gestionnaires.

Les experts en processus ont beaucoup apporté aux organisations. Ils ont enseigné des façons intelligentes et accessibles de se regrouper et de travailler à définir des objectifs. Ils ont contribué à établir la tradition des sessions de formation par le biais de l’apprentissage de la D.P.O., de nombreux individus ont acquis le réflexe de se perfectionner et de s’occuper d’eux-mêmes.

Malheureusement, par leurs méthodes et leur vocabulaire, les experts en systèmes ont compliqué les processus décisionnels et imposé des contraintes additionnelles à des coûts exorbitants et sans produire de résultats spectaculaires. Un humoriste dirait que, dans les entreprises où la D.P.O. a été adoptée, les gens sont tellement occupés à définir leurs attentes et à évaluer leurs résultats qu’ils n’ont plus le temps de travailler.

La faiblesse des vendeurs de systèmes–miracles est d’attacher trop d’importance au processus et d’oublier les personnes. Même les cercles de qualité, s’ils sont instaurés dans cet esprit, risquent de devenir impersonnels et contraignants. Les gens apprendraient alors beaucoup plus à tourner en rond qu’à mieux vivre.

Le meilleur agent de changement n’est donc pas celui qui fixe des objectifs lointains pour ensuite pousser les gens à les atteindre; c’est celui qui est capable de percevoir leur motivation et leur rythme naturel, de dessiner des étapes d’évolution simples et faciles, de les stimuler à se réaliser.

4)    Le psychologue industriel

C’est aux techniques psychométriques utilisées par les firmes spécialisées en évaluation et en recrutement de cadres qu’on associe le plus souvent la psychologie industrielle. L’approche se veut scientifique et capable de rendre compte des différences individuelles.

La contribution des psychologues industriels au développement des organisations est d’avoir sensibilisé les gestionnaires aux besoins spécifiques des individus. De plus, ils ont élaboré des méthodes intéressantes d’évaluation du personnel et de planification de carrière.

Toutefois, s’ils sont habiles à jauger les personnes une à une, ces consultants ont tendance à réduire les problèmes organisationnels à de simples conflits de personnalité. Ils ont créé l’illusion qu’en plaçant la bonne personne à la bonne place, on peut régler toutes les difficultés. Après vingt-cinq ans de recherches stériles sur la relation entre la satisfaction au travail et la performance, ils s’imaginent encore qu’en prenant des mesures de plus en plus nombreuses, objectives et sophistiquées de comportements, on va augmenter la productivité. Les modèles linéaires et behavioristes les font passer à côté des aspects les plus dynamiques du fonctionnement inter et intra-personnel Leurs tests actuels sont des instruments qui ne rendent pas compte de la réalité globale des personnes, a fortiori des organisations.

5)    Le consultant humaniste

Contrairement aux deux types d’experts précédents, le consultant humaniste dispose, lui, d’un modèle holistique du fonctionnement de l’individu et de méthodes d’intervention destinées à remettre les gens en mouvement par rapport à eux-mêmes et à leur environnement.

La stratégie de l’humaniste consiste la plupart du temps à organiser une session à l’extérieur du bureau, en résidence, et à créer des conditions favorables à l’expérimentation de façons nouvelles de résoudre les dilemmes. Si l’intervenant est habile, les gens arrivent à établir des contacts significatifs et à trouver des solutions à leurs conflits.

Bien que ce type d’intervention génère beaucoup d’énergie, l’effet résiduel est souvent fort décevant, car les apprentissages effectués en « laboratoire » sont difficilement transférables dans la vie ordinaire. C’est la conséquence du biais systématique des humanistes pour le « ici maintenant ». Lorsqu’ils se retrouvent « ailleurs un peu plus tard », les participants ne savent plus quoi faire sans leur animateur. Les idées créatrices et les sensations fortes n’ont pas été intégrées dans le système d’habitudes de l’entreprise. Pour créer les nouvelles habitudes, il faudrait que le consultant supervise les gens dans le quotidien de la vie organisationnelle pendant quelque temps.

6)    L’homme d’affaires

Le consultant « homme d’affaires » est directif. Il manipule le système de récompenses et de sanctions d’une  organisation  selon  son  modèle  personnel  de  la  rentabilité.  Il  se  présente  à  la  fois  comme

Si les professionnels se servaient de leur psychologie au lieu de servir la psychologie, leur impact sur la société serait incommensurable.

expert en psychologie et un homme d’affaires. C’est un personnage autoritaire qui a du prestige et coûte très cher.

En période de crise, il intervient à la manière d’un juge. À partir de conversations avec des membres de l’organisation, il analyse la situation et expose ses recommandations, chiffres à l’appui. Son client les applique aveuglément sur la foi de la compétence de son expert qu’il estime proportionnelle à ses honoraires.

Les stratégies radicales sont utiles lorsqu’on veut effectuer un grand ménage dans une organisation en mauvais état. À court terme, il peut être intéressant pour un gestionnaire, qui veut élégamment faire tomber des têtes, d’utiliser de tels mercenaires. Règle générale, il vaut mieux éviter cette approche draconienne, car  elle crée  un climat  de méfiance et d’insécurité chez ceux qui restent, sans compter le tort qu’elle peut causer à ceux dont on se débarrasse. À long terme, l’organisation risque de s’appauvrir sérieusement. Les gens ne donnent pas nécessairement le meilleur d’eux-mêmes après avoir été achetés ou terrifiés. Ils fonctionnent à contrecœur  pendant  quelque temps et  en viennent  à « s’écoeurer » avant d’avoir réalisé les beaux plans du consultant.

Chacune des approches décrites plus haut a ses forces et ses faiblesses et, bien sûr, il existe de bons et de mauvais consultants pour chaque style d’intervention. On pourrait donc dire que chaque consultant n’a qu’à essayer de combler ses déficiences en devenant peu à peu un genre d’homme-orchestre. Ce serait là perdre de vue l’essence de la problématique des interventions en développement organisationnel. Il est temps que ceux-là mêmes qui conseillent à leurs clients de lire Le prix de l’excellence se questionnent sur ce qui les empêche d’atteindre plus d’excellence.

II.    Les causes de l’inefficacité des consultants

Malgré la présence d’un nombre croissant de consultants de tout acabit au sein des organisations, la productivité décroît de façon alarmante. Comment se fait-il que, dans l’ensemble, les longues et coûteuses interventions des spécialistes en développement organisationnel produisent si peu de résultats?

À notre avis, les déficiences majeures de l’ensemble des stratégies découlent du fait qu’elles ont été élaborées à partir d’une conception simple du fonctionnement des systèmes vivants, d’une part, et que, d’autre part, aucune d’entre elles ne propose des manières de provoquer systématiquement et rapidement des changements.

1)    Le cadre conceptuel des stratégies de D.O. repose sur la fausse polarité     individu/organisation.

En présentant les besoins des individus et ceux de l’organisation comme deux phénomènes opposés, les spécialistes du comportement organisationnel commettent une erreur. Au plan strictement théorique, cette polarisation est aussi « indéfendable » que serait le fait d’opposer les besoins des neurones au besoin du cerveau.

Le théoricien du fonctionnement du cerveau Karl Pribram et le physicien David Bohm ont depuis longtemps démontré que les modèles linéaires qui séparent le tout de ses parties n’expliquent aucunement le fonctionnement des systèmes imbriqués les uns dans les autres. Selon eux, « le cerveau est un hologramme qui interprète un univers holographique ». Chaque partie du cerveau contient le cerveau tout entier sous forme condensée. Les neurones et le cerveau sont des réalités indissociables qui ont accès l’une à l’autre. Si on applique ce paradigme holographique à la relation individu/organisation, il devient clair qu’on ne peut affecter le fonctionnement de l’un sans influencer instantanément le fonctionnement de l’autre. Car ces systèmes ne sont pas unis par un lien de cause à effet, mais par une relation d’identité et de simultanéité.

La polarisation individu/organisation est une simplification dont la vertu est de satisfaire la logique des esprits obtus qui s’acharnent à voir le monde en noir et blanc. Elle contribue à placer les gens devant des alternatives qui ont aussi peu de bon sens que le choix de s’arracher l’œil droit pour mieux voir de l’œil gauche.

Si les consultants veulent développer les organisations, ils devront avoir l’honnêteté intellectuelle de démontrer que, si l’on détruit l’individu, on menace la survie de l’organisation de la même manière que l’on appauvrit chaque individu dès que l’on affaiblit l’organisation, ainsi que le courage de confronter ceux qui dressent systématiquement les travailleurs contre les entreprises.

Ils devront se rendre compte que ce n’est pas avec des modèles comme la grille de Blake et Mouton qu’ils vont changer le monde. Ces modèles sont attrayants et faciles à comprendre, mais ils contribuent à dissocier des dimensions de la réalité qui ne peuvent être séparées sans causer de dommage à l’intégrité des êtres.

Les intervenants qui voudront régénérer la culture des organisations auront à inventer des instruments qui aideront les gens à intégrer leurs différentes polarités et à se percevoir dans l’organisation et non pour ou contre celle-ci. Pour ce faire, il leur sera d’abord nécessaire de prendre conscience de leur seconde déficience.

2)    Aucune stratégie de D.O. ne propose de méthode à la fois systématique et rapide d’instaurer des changements

Les méthodes de thérapie brève sont apparues au moment où des psychologues ont cessé de prétendre que leurs interventions s’éternisaient par la faute de leurs clients et ont commencé à douter de l’efficacité de leurs approches. À partir du moment où ils ont compris comment se produisent les changements, ils ont élaboré des méthodes de résolution de conflits simples et puissantes.

Les spécialistes en développement ont grandement besoin d’effectuer une démarche similaire. Si la plupart des tentatives de faire évoluer les organisations aboutissent à des échecs relatifs, ce n’est pas parce que les organisations sont trop complexes ni parce qu’elles résistent, c’est parce que les consultants en D.O. n’ont pas encore découvert de façon simple et habile de provoquer des changements.

Il est urgent que ceux qui se définissent comme des agents de changement dans les organisations se donnent une conception du changement. Il ne s’agit pas de réinventer la roue mais de se renseigner au sujet des théories les plus récentes. En raison même du paradigme holographique, ils peuvent être sûrs que les principes valables pour les systèmes organisationnels sont directement applicables aux systèmes organisationnels. Ils réapprendront ainsi que, pour les organismes vivants, il est aussi naturel de changer que de respirer. Le meilleur agent n’est pas celui qui fixe des objectifs lointains pour ensuite pousser les gens à les atteindre, c’est celui qui est capable de percevoir leur motivation et leur rythme naturel, de dessiner des étapes d’évolution simples et faciles, de les stimuler à se réaliser. Considérant ceci, les consultants pourront imaginer une stratégie nouvelle de changement et s’y adapter eux-mêmes de façon à la mettre en œuvre harmonieusement.

III.    Vers une nouvelle stratégie

Parmi les six types de consultants analysés précédemment, certains sont complaisants alors que d’autres heurtent carrément leurs clients. Les uns visent à changer totalement les habitudes organisationnelles, les autres n’interviennent que hors contexte. Il serait difficile de détecter la meilleure façon de procéder ou encore d’établir un juste milieu à travers toutes ces tendances Mais pour utiliser la critique que nous avons faite des principales stratégies de D.O., il serait intéressant de dresser une liste des éléments dynamiques de solution que l’on peut tirer des erreurs de chaque genre de consultants.

1)    Le consultant est un expert : il doit avoir un modèle du fonctionnement idéal et parfait     des systèmes vivants

Il n’attend pas son client mais est en avance sur lui. Contrairement au rogérien qui se place en réaction à son interlocuteur, il n’exige pas de son client qu’il trouve tout seul des solutions à ses problèmes. Il propose des avenues de recherche et décide du processus à suivre.

2)    Dès qu’il entre dans une organisation, le consultant efficace provoque des effets     positifs concrets

Pour susciter des changements rapides, il importe de sortir de l’attentisme des analystes. L’échec de ces derniers découle du fait qu’ils mobilisent le réseau d’information du système-client et négligent de stimuler son réseau d’action. En analysant trop, ils se paralysent et oublient que les succès immédiats mêmes minimes motivent plus que les meilleurs arguments. C’est en agissant que les gens changent et non en réfléchissant. La meilleure façon d’assurer le succès à long terme est de commencer à réussir aujourd’hui.

3)    Le bon consultant adapte ses méthodes à son client plutôt que d’adapter son client à ses méthodes

Pour impliquer les gens dans les changements, il est toujours plus sage et plus efficace de leur demander simplement ce qu’ils veulent faire que de leur imposer des modèles de ce qu’ils doivent faire. Quand il faut trop expliquer et donner des cours sur la façon de procéder, c’est signe qu’on complique trop les choses. Les gens se démobilisent parce qu’il est trop difficile et trop long d’obtenir des résultats concrets.

4)    Le consultant motivant crée du dynamisme

Le meilleur moyen de motiver les gens à modifier leur comportement est de connaître leur motivation personnelle. Pour émouvoir et mouvoir ses clients, le consultant doit être très personnel, c’est-à-dire établir un contact significatif avec eux et reconnaître ce que chacun a d’unique. Il doit d’abord se connaître lui-même et aiguiser ses antennes. Celui qui veut revitaliser les organisations doit lui-même être le plus vivant possible. Sans cela, il est difficile de communiquer l’enthousiasme et le dynamisme nécessaires au changement.

5)    Le consultant perspicace prend les gens où ils sont

Il sait que pour les amener à changer leurs habitudes, il est important de leur proposer des tâches accessibles et les aider à les intégrer dans leur quotidien. Il n’exige pas qu’ils changent d’un seul coup, mais structure des étapes graduées de modification d’habitudes.

6)    La condition du succès : un climat de confiance

Si on peut toujours faire bouger les gens en les manipulant, on ne peut pas les impliquer sans les mobiliser à la fois au niveau du cœur, des idées et des « tripes ». Pour cela, il faut plus que du prestige, des diplômes ou des « trucs du métier ». C’est par ce qu’on est et non par ce qu’on dit que l’on convainc les gens qu’on les respecte.

A priori, ces six principes peuvent sembler un peu banals. Le consultant que nous avons décrit ressemble beaucoup plus à bon père de famille qu’à un expert sophistiqué. Mais c’est intentionnel. En effet, nous sommes persuadés que si les intervenants abordaient le développement des organisations de la même manière qu’un psychologue compétent aborde le développement d’un enfant, ils seraient beaucoup plus près de la réalité organisationnelle qu’ils ne le sont lorsqu’ils s’enferment et essaient d’enfermer leurs clients dans la logique de modèles réductionnistes et de savantes planifications à long terme. Car ce que la psychologie a de mieux à apporter au domaine du développement organisationnel, c’est cette connaissance des systèmes vivants et des processus de changement ainsi que cette certitude que la meilleure garantie d’un futur intéressant est la performance et le bien-être à très court terme, donc un présent satisfaisant.

Si les professionnels se servaient de leur psychologie au lieu de servir la psychologie, leur impact sur la société serait incommensurable.

1  Peters, T., Waterman, R. (Inter Éditions, 1983).
2  Wilber, Ken, The Holographic Paradigm and Other Paradoxe (Boulder Colorado:        Shambala Publications Inc., 1982)
3  Watzlawick, Paul, Weakland, John H., Fisch, Richard, Changements : paradoxes et psychothérapie   (Paris, Seuil,1975).