Excellence – Septembre-Octobre 1983
Par Nicole Côté

Parmi les nombreuses façons de définir le leadership, l’une des plus intéressantes est celle qu’en donne  H.B. Karp  dans  sa  communication, Gestalt  and  the  Art  of  Leadership,  présentée lors de la  Conférence sur les systèmes complexes  , à Cleveland, en 1981 : «Le leadership est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement». Il y a quatre mots-clés dans cette définition : art, personne, tâche, volontaire.

Le leadership et l’art…

Pour devenir artiste, il faut du talent. Bien que certains pensent encore qu’on naît leader et qu’il existe peu de leaders naturels, des recherches ont démontré que les caractéristiques associées au leadership sont multiples et que le talent de leader est répandu dans la population selon la courbe normale. Ainsi, seule une minorité de personnes n’ont aucun talent ou encore tout le talent nécessaire pour diriger des gens.

De plus, si la plupart des individus sont doués d’une certaine aptitude au leadership, ils doivent néanmoins développer des qualités spécifiques pour réaliser leur potentiel. C’est par la pratique et l’expérience que s’acquièrent les qualités de leader. On ne devient pas artiste par la lecture mais par l’exercice de son art.

Enfin, le mot « art » suppose que chaque leader est unique et doit développer un style de leadership personnel.

D’amener des personnes…

Il peut paraître superflu d’insister sur le mot « personnes » mais le fait est que de nombreux leaders oublient que ce sont des personnes qu’ils dirigent. Et dans la formation des administrateurs, on insiste beaucoup plus sur les finances, sur la technologie et sur les grands systèmes de gestion que sur l’aspect humain des organisations.

En cette période de crise où l’on cherche à augmenter la productivité des effectifs de l’organisation, il semble bien que l’on doive faire appel à la psychologie.

Au gestionnaire qui se demande ce qu’il doit savoir concernant ses employés, on peut répondre qu’ils sont, tout comme lui, des personnes ayant une vie personnelle, des besoins et des ambitions, qui passent les deux tiers de leur vie (si l’on exclut le temps consacré au sommeil) au travail. Ainsi, s’il désire mieux connaître les autres, il peut commencer par se poser des questions sur lui-même. S’il se demande comment diriger les autres, il doit se demander comment lui-même aime être dirigé. Bien sûr, les individus ne sont pas tous semblables, mais la connaissance de soi est une condition préalable à la connaissance des autres.

À accomplir une tâche…

Être leader suppose une tâche à faire exécuter, une idée à proposer, un objectif à atteindre. Le dirigeant doit également pouvoir vendre son projet, le rendre intéressant, stimulant pour ceux qui y travailleront. Ceci implique a priori qu’il soit lui-même motivé par son travail.

Volontairement

Par définition, le mot « volontairement » exclut toute forme de menace, de chantage ou de promesses pour contrôler la performance. Le bon leader est celui qui amène ses employés à reconnaître la nécessité d’une tâche, et à l’exécuter. Ces derniers ne doivent subir aucune pression (terreur, argent, règlements) mais agir d’eux-mêmes, de plein gré.

LE LEADER EFFICACE

Nous pouvons résumer l’efficacité du leader en trois éléments essentiels : la compétence, la communication et l’assurance.

La compétence

On a longtemps cru que, pour diriger des vendeurs, il fallait être le meilleur des vendeurs, que pour faire travailler des mécaniciens, il fallait être expert en mécanique. Or il arrive fréquemment que le plus compétent des employés se révèle, une fois promu patron, un piètre leader. Pourquoi? Parce qu’un leader n’a pas à accomplir la tâche mais à la faire exécuter par d’autres. Ce qu’il faut connaître avant tout, ce n’est pas la tâche mais bel et bien l’art de motiver.

Il importe tout d’abord de se familiariser avec certains principes généraux de motivation. Dans Motivation and Personality, A.H. Maslow dresse une liste de cinq types de gestion fondamentaux classifiés par ordre de priorité. Au départ, l’individu satisfait ses besoins psychologiques de base (manger, dormir, etc.); lorsque ceux-ci sont comblés, il recherche la sécurité (se protéger, prévoir l’avenir). Puis apparaissent les besoins sociaux (être aimé pour ce que l’on est) et les besoins de considération (être aimé pour ce que l’on fait) et, finalement, le désir de se réaliser, de développer ses talents.

Selon un autre spécialiste de la motivation, F. Herzberg, la satisfaction des trois premiers types de besoins (physiologiques, de sécurité, sociaux) constitue un facteur d’hygiène vital et ne motive nullement les gens à travailler. Bref, en payant bien ses employés et en leur assurant la sécurité ainsi que de bonnes conditions de travail, on les satisfait sans toutefois obtenir d’eux un meilleur rendement. Pour les motiver, on doit combler les deux autres types de besoins, c’est-à-dire  les besoins d’estime de soi et de réalisation personnelle.

Ces considérations peuvent nous amener à comprendre pourquoi dans certains milieux syndiqués, par exemple, alors que les salaires sont élevés et la sécurité d’emploi acquise, les employés semblent de moins en moins motivés. Leurs revendications s’accentuent parce que les salaires, les bénéfices marginaux et les conditions de travail sont les seuls éléments que les syndicats peuvent négocier. Il est impossible de se négocier un bon patron.

Mais où sont les bons patrons? Dans plusieurs milieux de travail, ce sont les normes et les conventions collectives qui sont à la base de la gestion du personnel. N’ayant pas été formés à diriger leurs employés, les gestionnaires ne jouent pas leur rôle de chef ou cessent de le jouer. Plutôt que de s’en prendre aux syndicats, ils auraient avantage à reprendre en main leur leadership.

Pour ce faire, ils doivent comprendre que le respect de soi et la réalisation personnelle sont des besoins qui ne peuvent être comblés dans un climat, un environnement impersonnel. Les patrons doivent en outre s’efforcer de tenir compte des grands principes de la motivation, de même que des besoins particuliers des individus qu’ils dirigent. Bref, il s’agit pour les leaders de s’occuper personnellement de leurs employés, d’entrer en contact avec eux, de communiquer.

La communication

Communiquer, au sens où nous l’entendons ici, c’est rencontrer quelqu’un, établir un contact significatif. Il ne s’agit pas de faire des discours, de raconter sa vie, de parler de choses et d’autres, mais bien de parler à une autre personne, de s’intéresser à elle, de l’intéresser à soi.

Trois conditions sont essentielles à un échange fructueux entre un leader et ses employés :

1)    Tout d’abord, il importe de vouloir communiquer et de prendre le temps de le faire. Trop de gens croient qu’à force de travailler ensemble, chacun sait ce que l’autre pense et que, de toute façon, il faut savoir « lire entre les lignes ». Ces croyances sont à la source de bien des malentendus. En effet, en devinant, en lisant entre les lignes, on peut faire dire n’importe quoi à n’importe qui et se maintenir dans l’erreur pendant des années. L’histoire du vieux couple dont le mari se meurt illustre bien cet état de choses. Sur son lit de mort, le mari avoue à sa femme : « Tu sais, la soupe aux pois, j’ai jamais aimé ça. » Et elle de répondre : « Moi non plus. »

Seul le dialogue permet un échange efficace, clair, explicite. Et le dialogue nécessite bien moins de temps que la solution des problèmes qu’engendre le manque de communication.

2)    L’écoute est également essentielle à une communication efficace, et le leader doit être réceptif et s’efforcer de comprendre son subordonné. L’écoute est une qualité peu valorisée en gestion. Bien des patrons parlent plus qu’ils n’écoutent, alors que le leader avisé sait, lui, que son efficacité se fonde sur 65 % d’écoute et 35 % de parole. Il sait que les gens ressentent le besoin de s’exprimer, de se faire connaître, d’être compris. En étant à l’écoute, il dispose d’une information qui lui est indispensable pour s’acquitter de sa tâche; il n’a plus besoin de se casser la tête pour deviner ce que pensent ses subordonnés. De plus, il découvre des aspects intéressants chez ses collaborateurs, il les trouve plus stimulants et apprend à leur contact.

3)    Finalement, le leader doit être explicite quant à ses attentes et aux objectifs qu’il poursuit, et il doit constamment faire part de ses commentaires à ceux qu’il dirige. À ce propos, le leader doit absolument, s’il recherche l’efficacité, savoir clairement ce qu’il a à dire et réagir à l’instant même où les choses se produisent. Il devra peut-être rappeler aux autres ce qu’il leur aura demandé, et un commentaire aura plus de poids s’il est formulé sur-le-champ.

Par exemple, il est plus motivant d’être félicité à la fin d’une bonne journée de travail que de recevoir une bouteille d’alcool à Noël. Pourtant, par pudeur ou par méfiance, on néglige trop souvent de remercier et de féliciter ses collaborateurs. On exprime malheureusement plus facilement son mécontentement que sa satisfaction,

L’assurance

De nombreux leaders partent du principe qu’il existe une façon idéale, uniforme, d’exercer son leadership, et croient devoir adopter deux attitudes, jouer deux rôles distincts : leur rôle d’homme, d’une part, et, d’autre part, celui de chef.

Or, nous l’avons déjà dit, tout leader a sa manière propre, son style personnel de leadership, et en essayant de se comporter en leader idéal, l’individu tente de se conformer à un modèle établi par d’autres. En jouant deux rôles, somme toute incompatibles, il en vient rapidement à manquer d’assurance. Il éprouve une espèce de malaise lorsqu’il pose, comme chef, des gestes que l’homme en lui réprouve, lorsqu’il préconise des idées auxquelles il ne croit pas vraiment. Un tel comportement exige des efforts constants et ne peut être efficace, parce qu’étant lui-même divisé, un tel leader peut difficilement convaincre.

Et il va de soi qu’un leader qui prend une décision en ne tenant compte que de ses obligations professionnelles manifestera moins de conviction, moins d’acharnement à la défendre que s’il s’agit d’une décision en accord avec ses convictions personnelles.

Et la stratégie du patron idéal est également source d’irresponsabilité. En effet, celui qui joue deux rôles se réfugie souvent derrière son statut de patron pour poser des gestes qu’autrement il réprouverait. Il lui est facile de se justifier. « Je suis  exigeant  et intraitable parce que mon rôle l’exige : je n’y peux rien. » N’assurant pas la responsabilité de ses décisions, il laisse peu de choix à eux qui en souffrent. Il se rend inaccessible. C’est ainsi que naissent la plupart des frustrations chez les travailleurs. À leur tour, ils deviennent vindicatifs et se réfugient derrière leur statut de syndiqués. Alors qu’en d’autres temps ils rechercheraient l’harmonie, ils ne peuvent plus désormais se permettre d’être eux-mêmes, d’être humains.

Au contraire, le leader sûr de lui se connaît bien et est conscient de ses limites. Il sait ce qu’il veut, il sait  quels risques il est disposé à prendre. Il fait également preuve de maturité, c’est-à-dire qu’il ne craint pas de se fier à son jugement plutôt que de dépendre de celui des autres. Et plus il est sûr de lui, plus il est disposé à assumer l’entière responsabilité de ses actes, de ses décision et des mesures qu’il impose à ses collaborateurs. C’est ainsi qu’il inspire la confiance. En effet, la plupart des gens respectent et acceptent les leaders qui ont le courage de leurs idées, de leurs opinions, et qui assument la responsabilité de leurs choix personnels.

Pour atteindre à l’efficacité, un leader doit donc développer son propre style de leadership, être conscient de ses possibilités et de ses faiblesses, et posséder suffisamment d’assurance pour vivre selon ses valeurs et exprimer ses convictions. C’est de cette seule manière qu’avec un minimum d’effort, il obtiendra de grands résultats. Il sera efficace, sûr de lui et bien dans sa peau.

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Docteure en psychologie, Nicole Côté enseigne à l’École nationale d’administration publique et fait de la consultation dans des organismes publics et privés. Elle est co-auteure des volumes Les aspect humains des organisations, Gaétan Morin et associés, et Crise et leadership, Boréal Express