Excellence – Novembre-Décembre 1983

Par Nicole Côté

Parmi toutes les habiletés du gestionnaire efficace, la plus importante est sans doute la capacité de prendre de bonnes décisions. En général, pour qu’une personne soit jugée apte à bien décider, il faut, d’une part, qu’elle arrive à faire des choix dans les délais « raisonnables » et que, d’autre part, les conséquences de ces décisions s’avèrent bénéfiques pour elle-même et son organisation : elle doit faire preuve d’un certain flair.

Comme il peut être assez difficile de définir précisément l’aisance et l’intuition associée à la prise de décision efficace, procédons par la négative et voyons ce qui empêche concrètement certains individus d’arriver à se décider et ce qui fait que d’autres ont tendance à faire systématiquement de mauvais choix, c’est-à-dire des choix qui se révèlent par la suite regrettables pour eux-mêmes ou pour leur organisation.

Les ennemis de la bonne décision

Il existe deux grands obstacles à un processus de décision éclairé et efficace : le perfectionnisme et l’impulsivité.

Le perfectionnisme

Le perfectionnisme consiste à rechercher des solutions idéales et parfaites à tous les problèmes, à vouloir trouver « la » bonne réponse aux questions qui se posent.

Les perfectionnistes sont subjugués par leur environnement. Ils ont peur de se tromper. Avant de décider, ils ont tendance à prévoir toutes les conséquences possibles de leurs choix et à rechercher dans le passé des arguments pouvant justifier leurs décisions. Pour ces personnes, le processus décisionnel est toujours douloureux. On pourrait les comparer à des enfants qui essaient de bien faire et qui ont peur de se faire gronder par leurs parents s’ils prennent des initiatives.

Le comportement caractéristique des gens qui ne veulent pas faire d’erreur est de rechercher beaucoup d’information, de multiplier les consultations avant de décider. La question qu’ils se posent est « qu’est-ce qu’il vaut mieux faire? » Ils s’obligent à rationnaliser tous leurs choix, à s’appuyer sur l’expérience d’autres personnes, sur des données mathématiques et des modèles scientifiques.

Dans les faits, les perfectionnistes sont en général trop lents à prendre des décisions. À l’extrême, leur stress peut les paralyser complètement. Et c’est compréhensible. Si, à chaque décision, ils s’obligent à calculer les conséquences prévisibles et imprévisibles sur l’évolution de leur entreprise, la carrière de leurs employés, l’avenir de leurs enfants et de leurs petits-enfants, ils se placent devant des responsabilités trop grandes, ils exigent trop d’eux-mêmes. C’est ainsi qu’ils construisent systématiquement leurs peurs et en arrivent à ne plus vouloir prendre de risques.

Enfin, le processus décisionnel des perfectionnistes produit, dans la plupart des cas, des résultats conservateurs, peu adaptés à un univers en évolution rapide. En effet, lorsque le perfectionniste a terminé sa cueillette d’informations, la réalité a changé. Et qui plus est, ayant négligé de tenir compte de ses besoins personnels (sous prétexte d’éviter l’arbitraire), il risque de ne pas être satisfait des choix qu’il effectue et de ne pas répondre aux besoins personnels de ceux qui sont touchés par ses décisions.

L’impulsivité

Une décision impulsive est une décision prise sous le coup d’une émotion forte. S’il n’est pas bon de se paralyser à cause des pressions de l’environnement, il n’est guère mieux de se laisser emporter aveuglément par ses sautes d’humeur. C’est ce que font les impulsifs. Alors que les perfectionnistes hésitent, eux, ils explosent!

Les impulsifs sont des individus qui vivent autant de stress que les perfectionnistes; mais ce stress est interne et causé par la pression de leurs problèmes personnels, l’ensemble de situations non réglées qu’ils accumulent. Ils sont trop émotifs et ont tendance à oublier leur environnement.

Alors que le perfectionniste recherche trop d’information, l’impulsif n’écoute pas les autres et lit mal son environnement. Il a tendance à malmener ceux qui l’entourent. Il dramatise sa situation, exagère l’importance de ses besoins personnels et néglige ainsi de tenir compte des données extérieures à ses problèmes, qui peuvent être très pertinents. Lorsque ses pressions intérieures deviennent intolérables, il tranche les dilemmes au couteau. En ce sens, l’impulsif décide trop rapidement. Ses émotions donnent un caractère d’urgence à tous ses choix, même si en réalité ce n’est pas nécessaire.

Compte tenu de leur émotivité exagérée, les impulsifs ont parfois à « réparer les pots cassés ». La plupart du temps, ils finissent par rendre la vie de leurs collègues et de leurs subalternes inconfortable et insécurisante à cause de l’absence de ligne directrice qu’ils manifestent à long terme.

Enfin, si on fait ressortir les points communs aux perfectionnistes et aux impulsifs, on constate que pour les deux la prise de décision est pénible; les premiers ont peur de se tromper, les seconds paniquent suite à une émotion. Ces sentiments jouent en quelque sorte le rôle d’un filtre qui biaise leur vision de la réalité. Le perfectionniste est écrasé par son environnement et l’impulsif est prisonnier de sa dynamique psychologique. L’un voit à trop long terme, l’autre à trop court terme. Finalement, aucun des deux ne vit les situations présentes dans leur originalité, car le premier cherche trop à prévoir le futur et le second est retenu dans le passé par des situations non réglées.

Les caractéristiques du décideur efficace

Les caractéristiques du décideur efficace sont la rapidité, la liberté de pensée, le réalisme et l’opportunisme.

La rapidité

Le bon décideur prend des décisions rapidement par opposition à celui qui hésite constamment et à celui qui est en état d’urgence permanent. Contrairement à ces derniers, il ne vit pas sous stress, il est calme. Pour garder son calme, il se rappelle que prendre une décision ce n’est pas nécessairement l’équivalent de travailler un diamant. La plupart du temps, décider c’est poser un geste qui pourra éventuellement être corrigé par une autre décision si les conséquences ne sont pas exactement celles que l’on désire. De plus, le bon décideur préfère décortiquer les grandes décisions en petites unités de décision. De cette manière, il utilise concrètement son pouvoir pour agir dans l’immédiat et obtenir vite des résultats qui, additionnés les autre aux autres, le mèneront vers de plus grands objectifs. C’est à partir de petits succès que le gestionnaire prend de la vitesse.

La liberté de pensée

Une personne libre est une personne qui n’est prisonnière ni des principes appris dans son enfance, ni de ce que les autres vont penser d’elle, ni de ses propres impulsions intérieures. Autrement dit, c’est quelqu’un qui évalue les pressions de son environnement et ses besoins personnels et qui, après l’avoir fait, décide au meilleur de sa connaissance. Contrairement au perfectionniste, la personne libre accepte l’arbitraire de ses propres décisions. Elle sait que s’il n’y avait pas d’arbitraire, on n’aurait pas besoin de décideurs. Les ordinateurs n’auraient qu’à produire des scénarios logiques. Là où il y a décision, l’humain doit jouer et se comporter en humain, c’est-à-dire en personne sensible ayant des besoins personnels.

Toutefois, si le décideur accepte l’arbitraire, il sait aussi qu’il doit également donner à ses fonctions l’ampleur qu’elles ont et tenir compte des besoins de ceux qui le dirigent et qu’il dirige. Il se voit comme partie d’une organisation par opposition à l’impulsif qui voit souvent son organisation comme une partie  de lui-même.

Le réalisme

Pour ne pas tomber dans le piège du perfectionniste qui se désole parce que les choses ne sont pas comme elles le devraient ou dans celui de l’impulsif qui se révolte parce que la vie n’est pas comme il voudrait, il suffit d’apprendre à considérer la réalité comme elle est « ici, maintenant ». C’est cette capacité que démontent ceux qui décident facilement et avec succès.

Souvent dans les réunions, les participants passent plus de temps à analyser ce qui a été fait dans le passé et à penser à ce qui s’en vient dans le futur qu’à décrire ce qui existe présentement, ce qu’ils veulent actuellement et ce qu’ils peuvent faire dans l’immédiat. S’ils le faisaient, ils réussiraient plus facilement à cerner les points sur lesquels il y a des décisions à prendre et perdraient moins de temps à essayer de définir des phénomènes sur lesquels ils n’ont pas de contrôle : le passé et le futur.

Nous ne voulons pas dire qu’il faut éviter de planifier à long terme. Il est important d’avoir des grands objectifs, des lignes directives. Mais il ne faut jamais oublier que le meilleur point de départ pour se rendre où l’on veut aller est celui où on se situe au moment où on décide de partir. Pour pouvoir prédire, on doit avant tout évaluer correctement sa position et l’accepter. Dans l’ordre, les questions que se pose le décideur efficace sont : Qu’est-ce qui se passe dans mon environnement? Comment je me sens, quel est mon état actuel face à cette décision? Compte tenu des paramètres de mon environnement et de mes besoins personnels, qu’est-ce que je veux? Qu’est-ce qu’il est possible de faire maintenant?

L’opportunisme

On reconnaît les hommes et femmes d’affaires qui réussissent à leur capacité de saisir les occasions intéressantes et de s’adapter rapidement aux changements. C’est ce que nous appelons l’opportunisme.

Pour être  opportuniste, il est  important d’avoir l’esprit clair,  d’être présent(e) à ce qui se passe, d’être « au-dessus de ses affaires ». Il est difficile pour une personne qui ne réussit pas à payer ses comptes d’avoir le réflexe d’investir de l’argent. D’une part, une telle personne n’a souvent pas le temps de penser, elle n’est pas disponible. D’autre part, elle n’a pas le goût de risquer.

Avoir les moyens d’être opportuniste, c’est être à jour dans sa comptabilité personnelle, c’est-à-dire satisfaire ses besoins personnels de base de façon à pouvoir avoir une perspective très ouverte sur le reste du monde. C’est aussi être assez à l’aise et se faire assez confiance pour jouer, pour risquer de réagir vite, sans réfléchir, en se fiant uniquement à son intuition. Enfin, c’est se permettre de changer d’idée au besoin, de s’adapter aux événements dès qu’ils se présentent, sinon un peu avant.

Comment apprendre à mieux décider

L’apprentissage de la rapidité, de la liberté de pensée, du réalisme et de l’opportunisme ne se fait pas du jour au lendemain. Mais il est possible de le réaliser étape par étape, en inculquant systématiquement de nouvelles habitudes à ceux qui ont été formés à la prudence, à la fidélité aux principes, à la peur de l’opinion d’autrui et à la nécessité de tout expliquer rationnellement.

Les conditions préalables au rétablissement du processus décisionnel d’un individu sont les suivantes :

1)    reconnaître la façon dont l’individu prend ses décisions et l’en informer;

2)    l’entraîner à identifier ses besoins personnels et à en prendre soin afin qu’il tienne sa comptabilité psychologique à jour;

3)    l’amener à relaxer, à atteindre un état de calme assez constant, de sorte qu’il puisse vivre « ici et maintenant »;

4)    l’aider à se structurer des habitudes lui permettant de conserver sa clarté d’esprit, son calme et son bien-être.

Par la suite, l’individu atteint un stade d’auto-apprentissage au cours duquel il raffine ses procédures décisionnelles et développe son originalité et sa créativité.

Il peut sembler étrange de proclamer que pour bien décider, il faut être heureux, mais notre expérience et le simple bon sens nous amènent à affirmer que le tiraillement intérieur, le malheur et l’insatisfaction préparent mal à prendre des décisions adéquates et éclairées. Plus les gestionnaires seront vivants et actifs, plus leurs décisions seront compatibles avec l’évolution naturelle des choses; plus ils deviendront capables de prédire, d’être en avance sur leur temps.