L’ensemble des faits précités constitue un tableau qui correspond assez peu au stéréotype du fonctionnaire. Et pourtant, les employés de l’État sont des humains comme les autres. Qu’advient-il de leur vitalité, de leur originalité, de leur loyauté?

 Comment rend-on les gens improductifs dans la fonction publique?

La productivité des systèmes vivants étant directement proportionnelle à leur vitalité, tentons d’identifier les rites organisationnels les plus dévitalisants dans le secteur public, ceux qui contribuent le plus à rendre les personnes inertes, banales, irresponsables.

Tout d’abord, nous pouvons affirmer que ce n’est pas parce que les fonctionnaires n’ont pas de bonnes conventions collectives qu’ils sont démobilisés et démotivés : leurs conditions de travail font l’envie de bien des travailleurs du secteur privé. Ce n’est pas non plus parce qu’on ne les encadre pas. Il y a dans la fonction publique une proportion de cadres et de professionnels en gestion du personnel plus élevée que dans la majorité des entreprises.

À notre avis, le principal problème réside dans le fait que la gestion des ressources humaines, telle que pratiquée dans cette immense organisation, s’inspire d’une conception erronée de la motivation.

Historiquement, les idées populaires qui circulent au sujet de la motivation ont été propagées par des psychologues industriels, qui, à partir d’une philosophie behavioriste, ont convaincu les employeurs qu’en satisfaisant les besoins de leurs employés, ils pourraient améliorer leur rendement. Utilisant la fameuse théorie de Maslow, selon laquelle les besoins de l’homme sont hiérarchisés en cinq niveaux (besoins physiologiques, de sécurité, d’amour, d’estime et d’actualisation de soi), ils ont aidé les managers à placer sur chaque marche de l’échelle une série de renforcements destinés à conditionner les gens à travailler.

Sans contester l’importance pour l’organisation de tenir compte des besoins de l’individu ni l’effet des renforcements positifs sur le comportement, nous affirmons que cette approche mécanique de la motivation ne produit pas des gens motivés à travailler, mais plutôt des êtres qui, comme le chien de Pavlov, ne gouvernent que si on leur donne un stimulus précis. De tels personnages ne sont pas des employés productifs mais plutôt des adultes dépendants et immatures.

Par définition, une personne motivée est mue (« motion ») de l’intérieur (« émotion »), elle aime son travail. Et pour émouvoir des êtres humains, il ne suffit pas, comme le prétendent ceux qui ont mal intégré Hertberg, de prévoir des « mesures » destinées à meubler les trois dernières marches de l’échelle de Maslow. Dans la fonction publique québécoise, on a commis cette erreur d’interprétation et on travaille actuellement à la commettre de plus en plus allègrement. Certains spécialistes veulent nous faire croire que des mécanismes plus sophistiqués comme les plans de carrière, les congés de perfectionnement et la mobilité institutionnalisée réussiront à motiver les fonctionnaires. Nous pouvons prévoir avec certitude que ces mesures s’avéreront des « gadgets » coûteux et sans puissance si, d’une part, on maintient une conception économique et behavioriste de l’homme et si, d’autre part, on perpétue ce que nous appelons la deuxième erreur systématique des spécialistes en gestion des ressources humaines.

Cette erreur consiste à organiser, sous prétexte de rationalité et d’équité, pour motiver les gens en groupe. C’est ainsi qu’on a confié à des experts en gestion du personnel le soin de créer et d’entretenir des systèmes uniformisés de gestion des ressources humaines. Ce faisant, on a libéré les cadres de l’obligation de s’occuper de leurs employés et on a sectionné le lien le plus concret et le plus vital entre l’individu et son organisation. Il n’est donc pas surprenant que les fonctionnaires se sentent aliénés. Ils sont gérés par des conventions collectives, des directives et des règlements. Il y a de quoi devenir impersonnels et irresponsables, c’est-à-dire incapables de répondre, car il n’y a personne à qui répondre.

Les systèmes de motivation préconisés par les premiers psychologues industriels ont été élaborés dans le but de régler la fameuse opposition entre les besoins de l’individu et les objectifs de l’organisation. Fort ironiquement, leur approche mécanique, économique, rationnelle et objective a réussi à rapprocher l’individu de l’organisation. Elle a créé des personnes semblables aux systèmes de gestion, des êtres objectifs, sans émotion, prévus et prévisibles, dépersonnalisés, tellement embourbés dans les méandres de leurs raisonnements qu’ils ne bougent pratiquement plus, des êtres improductifs.

Pour contrecarrer ce conditionnement massif à l’inertie, il importe de sortir de leur désespérante rationalité et de nous inspirer des organisations vivantes. En réfléchissant à ce que la nature fournit aux organismes pour les rendre créateurs et productifs, peut-être pourrons-nous renverser la vapeur et suggérer des systèmes de gestion « organiques », des systèmes vivants, personnalisés et communicatifs qui permettront aux personnes d’exprimer leur vitalité et de produire leurs fruits.

Les conditions essentielles au développement des êtres vivants

Le modèle le plus susceptible de nous éclairer sur les conditions nécessaires au développement harmonieux des employés dans l’organisation est celui de l’éducation d’un enfant. Ce modèle est intéressant, d’une part, parce que de nombreuses recherches ont permis d’établir assez précisément ce dont l’enfant a besoin pour devenir un adulte autonome, heureux et productif. D’autre part, l’expérience clinique a démontré que même s’il est moins dépendant que l’enfant et a appris à diversifier ses sources de support, l’adulte a besoin des mêmes conditions que ce dernier pour continuer à se développer.

Lorsqu’ils ont un enfant, la plupart des parents croient qu’ils portent en eux la capacité de croître et savent que quels que soient les efforts pour l’accélérer, ce développement prendra du temps à s’effectuer. Ils se donnent donc comme tâche première de fournir un milieu nourrissant et propice à leur bébé qu’ils laissent grandir à son rythme, un peu comme un arbre croît en terre fertile. Ils lui font passer quelques examens de routine de temps à autre, mais ils ne s’inquiètent que lorsqu’il y a des problèmes évidents. Ils comprennent que le fait de peser, de mesurer, d’examiner l’enfant chaque jour n’apporterait rien à son développement et risquerait de causer du stress et des embarras superflus.

L’être humain est toutefois beaucoup plus complexe qu’un arbre. S’il faut comme ce dernier le nourrir, le protéger et le laisser « pousser », cela ne suffit pas à assurer l’actualisation de son potentiel. Devenir une personne requiert l’accomplissement de tâches bien distinctes que l’enfant remplira à la condition que, pour chacune d’elles, on lui donne l’appui précis nécessaire.

1)   Premièrement, l’enfant a pour tâche de développer son identité personnelle à l’intérieur de sa famille et, pour ce faire, il a besoin qu’on l’aime. C’est l’amour qui légitime son existence, l’amène à croire en lui-même et à vouloir devenir ce qu’il veut devenir.

Aimer son enfant, c’est l’accepter tel qu’il est, le traiter avec respect et gentillesse comme un être unique, irremplaçable. C’est aussi rendre son être disponible et attentif. À ce propos, un client que sa femme avait subitement quitté, me disait un jour : « Elle se plaignait que je ne l’aimais pas. Je ne comprends pas. Elle avait tout dans la maison : un lave-vaisselle, un four micro-ondes, sa propre voiture. Je lui payais son abonnement au golf. Je l’ai même envoyée en Florides, avant les Fêtes… ». Comme cette femme, la plupart des gens ne se sentent aimés que lorsqu’on aime être avec eux, non pas quand on fait seulement son devoir de patron ou de conjoint.

2)  La seconde tâche de l’enfant est d’apprendre, de performer, de réaliser des choses par lui-même. À cette fin, on doit lui fournir de la stimulation. Il existe plusieurs façons de stimuler l’apprentissage : acheter des jouets, donner accès à des activités éducatives, etc. Il semble bien toutefois que ce qui stimule le plus l’enfant à apprendre c’est qu’on fasse des choses avec lui ou du moins qu’on s’intéresse activement à ses projets. À ce moment-là, l’apprentissage procure du plaisir parce qu’il se fait dans l’affection. Il est efficace, car c’est avant tout par imitation de personnes significatives que l’enfant apprend. Donc, un parent stimulant trouve des occasions d’enseigner parfois à son enfant. Il constitue aussi un exemple vivant, un modèle possible de ce qu’il veut que son enfant apprenne. Il est exigeant envers lui-même.

3)  Troisièmement, l’enfant doit se socialiser, devenir un membre utile de la société. C’est pourquoi une certaine vigilance est nécessaire en éducation. En exerçant un contrôle sur leur enfant, les parents l’amènent à acquérir une discipline personnelle et à se doter d’une autocritique lui permettant de s’évaluer, de se corriger et de s’améliorer. Il apprend ainsi à vivre dans un monde où les autres n’ont pas toujours les mêmes volontés que lui, à transiger avec ces vis-à-vis en se respectant et en les respectant.

 Discipliner un individu demande un investissement personnel énorme : de la présence, de l’attention, du temps pour expliquer, encourager, communiquer. Cela exige, comme l’amour et la stimulation à apprendre, un contact personnel quotidien. Et quoi qu’on en dise, cette vigilance est essentielle, car c’est elle qui permet à toute personne de profiter de ses erreurs, de viser l’excellence et surtout de pouvoir dépasser les frontières de son système d’origine, c’est-à-dire de s’adapter et d’être accepté dans des groupes de plus en plus grands et diversifiés.

Certains diront qu’il est ridicule de comparer un employé adulte à un enfant. Pourtant, ceux qui ont élevé des enfants savent que lorsque ceux-ci grandissent, même s’ils changent de taille, de langage, de comportement et de préoccupations, ils conservent des besoins d’attention vigilante et d’affection. Et notre expérience de psychothérapeute nous a amenés à constater que ces besoins varient en intensité avec l’âge et selon les crises de développement mais restent aussi constants que la vie elle-même. Les négliger, dans le contexte organisationnel, équivaut, selon nous, à condamner la majorité des adultes à se priver des conditions essentielles à leur développement pendant les deux tiers de leur vie éveillée.

Vers la revitalisation des ressources humaines

L’image qui reflète le mieux l’état global des ressources humaines du secteur public québécois est celle d’adolescents de familles riches qui sont amenés chez des psychologues ou psychiatres suite à des délits ou encore des tentatives de suicide. Il s’agit d’adolescents bien nourris et bien habillés mais mal aimés. Ils souffrent d’un vide affectif énorme. Leurs parents les confient à des gardiennes compétentes, les envoient dans les meilleures écoles et les camps de vacances les plus luxueux. Ils les gâtent matériellement, mais psychologiquement, ils ont absents. À cause de cela, ils sont souvent trop permissifs et créent beaucoup d’anxiété et d’agressivité chez leurs enfants. Se sentant délaissés, ces derniers vivent les mêmes dépressions et en viennent à adopter les mêmes comportements délinquants que ceux qui proviennent de milieux défavorisés.

Actuellement, il faut bien se l’avouer, les relations patrons-employés sont peu reluisantes dans nos institutions publiques. Plusieurs cadres attribuent la responsabilité de cette situation à des causes extérieures comme la morosité due à la crise économique ou encore l’omniprésence des syndicats. Mais ils devraient se rendre compte que s’ils ne peuvent contrôler toutes les conditions qui amènent l’improductivité de la machine gouvernementale, rien ne peut les empêcher de prendre leur place dans la gestion quotidienne des fonctionnaires. Cette place est déserte, car personne ne s’occupe des individus. Et c’est précisément là que se trouve la solution réelle au problème de l’improductivité.

Pour revitaliser les individus, il ne s’agira pas de créer un « office de la revitalisation » pas plus qu’il ne faudra fournir un thérapeute à chaque employé de l’État. C’est la reprise de contacts personnels patron-employé qui créera les conditions d’affection, de stimulation et de contrôle indispensables pour sortir les gens de leur inertie et de leur défaitisme. Il faudra que les cadres reprennent leur leadership et protègent l’intimité du lien patron-employé contre les intrusions des syndicalistes et des spécialistes en gestion du personnel. Ils cesseront ainsi d’être obnubilés par la tyrannie des conventions collectives et des directives du Conseil du trésor et deviendront peu à peu des modèles vivants de responsabilité individuelle et d’imputabilité. Ils recommenceront à assumer leur devoir d’évaluer leurs subordonnés et rompront ainsi avec la tradition de complaisance qui règne dans la fonction publique (et dont personne n’est dupe). Ils géreront leur personnel en bons parents.

Une telle modification de la culture organisationnelle ne se fera sûrement pas en exhortant simplement les cadres à gérer de façon plus « maternelle ». Elle nécessitera une série d’interventions concrètes et bien organisées en des lieux stratégiques. Et le lieu le plus indiqué pour commencer à modifier la gestion des ressources humaines est le haut de la pyramide bureaucratique. C’est chez les sous-ministres que doit s’amorcer un tel changement. En effet, ces derniers constituent les multiplicateurs les plus puissants et les plus en vue du système. Sans un mouvement significatif de leur part, rien ne pourra changer.

Parallèlement à une intervention auprès des sous-ministres, il serait essentiel de sensibiliser l’ensemble des fonctionnaires à cette approche de la productivité. Comme la plupart des citoyens, ces derniers ont souvent été sermonnés au sujet de leurs obligations vis-à-vis de la collectivité, mais sont peu renseignés sur leurs devoirs vis-à-vis d’eux-mêmes, sur les fonctions nécessaires à leur développement personnel. Ils ont besoin de retrouver le sens de leur individualité, le goût du travail qui fait croître la fierté d’être une personne responsable qui s’identifie à ses fruits. Pour réapprendre à vivre et à produire, ils devront compter sur l’effort de l’implication de leurs patrons, mais ils auront aussi à retrouver eux-mêmes leurs frontières face aux syndicats et à reprendre la responsabilité première de leur propre croissance.

À tous les paliers de l’appareil gouvernemental, il faudra prendre le risque de se rencontrer à côté des conventions collectives et des normes. C’est la condition sine qua non pour que ceux qui ont troqué leur âme contre la sécurité absolue reprennent goût à la vie et retrouvent le plaisir de travailler ensemble.

Finalement, à bien y penser, le risque n’est pas bien grand. C’est simplement le risque de déplaire à ceux qui ont bâti leur pouvoir en uniformisant, en globalisant et en commettant la grave injustice de vouloir traiter tout le monde de la même manière. C’est le risque de redevenir des personnes uniques, spéciales et irremplaçables.