Colloque annuel de Pro-Vente sur la direction d’équipes de vente, octobre 1994
Par Nicole Côté

Dans la vie, il y a des changements et des crises. Parfois on subit les crises, parfois on les provoque. A priori, il est plus facile de provoquer une crise que de la subir. Mais dans les deux cas, il faut faire face à la résistance au changement et apprendre à rester en harmonie malgré la turbulence.

Est-il possible de vivre une crise sans perdre les pédales, de prendre la décision de transformer son organisation sans en ébranler les fondements ? Nous verrons comment favoriser l’évolution organisationnelle sans se perdre ni perdre les autres de vue, comment prendre le leadership du changement et rester en équilibre.

I.    Qu’est-ce que le leadership ?

Le leadership est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement. Pour être un artiste du leadership, il faut aimer deux choses : les gens et les problèmes. En effet, si on aime les gens que l’on dirige, il devient plus facile de les influencer que si on les méprise, auquel cas ils se défendront (avec raison). Le mot-clé de cette définition est volontairement. Être leader, ce n’est pas menacer, contraindre ou faire chanter. C’est persuader, entraîner, séduire. Être leader du changement, c’est amener les gens à vouloir le changement, c’est rendre le changement désirable.

Dans nos organisations axées sur la volonté et l’aspect relationnel, on laisse peu de place à l’amour et au désir. Pourtant, ce sont des « motivateurs » pressants, des sources d’énergie phénoménales.

II.    Quelques idées sur le changement

Avant de voir comment diriger et gérer les transformations, il importe de réfléchir sur la nature du changement :

A.-     Changer, c’est naturel

En effet, le changement, c’est comme la vie, et pour le comprendre en profondeur, il faut comprendre les lois de la vie avec ses cycles, ses rythmes, ses surprises.

B.-    La résistance au changement est un concept qui a été beaucoup utilisé par des gens incompétents à le provoquer (Freud, par exemple)

Règle générale, nous aimons le changement. Nous changeons de vêtements, d’automobile, de maison… de conjoint. Par contre, lorsqu’on nous dit : «Tu n’as pas changé», c’est un compliment. En réalité, nous avons tendance à résister aux changements qui nous sont imposés par rapport à ceux que nous désirons.

C.-    Pour réussir un changement, il faut se propulser en avant tout en assurant ses arrières

Quand on instaure un changement dans l’organisation, il ne faut jamais oublier ce qu’elle est, ce qu’elle a été et ce qui a fait son succès jusqu’à maintenant. Sinon, on risque de perdre l’essentiel de son génie créateur. Et c’est justement sur ce dernier qu’il faut s’appuyer pour réussir à créer la nouveauté. Ainsi, si une entreprise qui a fait sa marque grâce au dévouement du personnel se met ses employés à dos enmenaçant leur sécurité ou en leur faisant perdre des droits acquis, elle risque de compromettre gravement les chances de réussir les projets nouveaux.

D.-    Changer, c’est bien mais ça demande de l’énergie

Aussi, il ne faut pas changer pour changer en adoptant tous les programmes à la mode. Un changement inspiré par la nécessité passe toujours mieux qu’un changement acheté au supermarchéde la consultation. De plus, quand on demande à ses troupes un effort d’adaptation, il faut avoir le bon sens de leur donner le soutien indispensable à la mobilisation de l’énergie.

E.-    Il faut toujours changer pour mieux

Lorsque que les conséquences d’une réorganisation sont trop coûteuses, il vaut mieux ne pas bouger et attendre de trouver une stratégie gagnante. Les coûts humains des « réalignements » sont parfois tellement élevés qu’il est préférable de tolérer le désalignement et les pertes financières pendant un moment.

F.-    Il y a deux étapes à l’adaptation : l’assimilation et l’accommodation

Dans l’organisation, on demande souvent d’assimiler trop de choses nouvelles en même temps. On oublie la phase d’intégration. Ce faisant, on construit sur des bases très fragiles.

III.    Pourquoi les gens résistent-ils au changement ?

Les gens résistent généralement à la manière dont on instaure le changement. Ils résistent :

A.    Au changement prématuré

La plupart des managers sont trop rapides à décréter le changement. Ils oublient de s’établir sur le plan affectif avant de passer à l’action. Le prix de la résistance ainsi créée est très élevé.

B.    Au changement «platement» imposé

Même si on n’a pas beaucoup de choix, il importe de laisser une part de décision à ses employés lors d’un changement, ne serait-ce que pour décider de la manière dont on va s’organiser de façon à souffrir le moins possible.

C.    Au changement mal expliqué

On n’explique jamais assez et, lorsqu’on le fait, on oublie de répéter ses messages. Les gens aiment bien comprendre pourquoi ils font les choses. La plupart du temps, ils ne sont pas convaincus parce que leurs leaders n’ont ni la patience ni l’habilité de les convaincre. Ou peut-être ces derniers ne sont-ils pas convaincus eux-mêmes ?

D.    Au changement non supporté

Avant d’entraîner les gens dans la turbulence, il serait sage d’évaluer ce qu’ils sont réellement capables de faire et d’augmenter leur pouvoir si ce dernier est insuffisant.

IV.    Comment instaurer les changements ?

Lorsqu’on veut assumer le leadership du changement, certains comportements peuvent aider à minimiser les résistances.

A.    S’impliquer personnellement, être la première personne à changer

Si, par exemple, l’entreprise décide de sabrer ses dépenses, il faut être la première personne à faire des économies.

B.    Prendre le temps de s’établir sur le plan affectif avec son équipe avant de tout bouleverser

Avant de demander aux gens de changer, de faire des choses difficiles, il est intelligent de prendre le temps d’entrer en contact avec eux, de les écouter et de leur faire sentir qu’ils sont importants.

C.    Prendre le temps de communiquer

Il faut être conscient que, lorsqu’un changement se produit, les gens se posent des questions. Si on ne veut pas que les rumeurs prolifèrent ou qu’il y ait « désinformation », il importe d’occuper tout l’espace de communication, de faire le point régulièrement sur les certitudes et les incertitudes.

D.    Donner l’heure juste

Même si la réalité peut être désagréable à connaître, les leaders du changement ont avantage à aider leurs collaborateurs à regarder les situations lucidement.

E.    Laisser les gens exprimer leurs réactions négatives

La turbulence est difficile à accepter et il est normal de ne pas aimer l’insécurité. Aussi, faut-il permettre aux gens d’exprimer leurs inquiétudes, leur colère et leurs frustrations, Après, ils pourront passer à autre chose.

F.    Dédramatiser le changement

Une fois les premières réactions passées, il est important de parler de ce qui ne changera pas et de ce qui va encore bien.

G.    Protéger les susceptibilités

En période difficile, les leaders doivent faire preuve de délicatesse et faire attention aux petits détails importants. Il faut changer l’essentiel et faire preuve de souplesse. Par exemple, en période de restrictions budgétaires, il est avisé de préserver certains privilèges même s’ils coûtent un peu d’argent. Quand on intervient sur des détails comme le café, il faut considérer le coût psychologique d’une telle décision. Bien souvent le jeu n’en vaut pas la chandelle.

H.    Identifier les leaders du changement

Certains individus résistent moins au changement que d’autres et peuvent aider l’entreprise à progresser plus rapidement s’ils sont systématiquement encouragés. Ils entraînent alors les autres.

I.    Se donner des objectifs réalistes

Il est facile de penser à ce qu’on doit faire, mais il est souvent plus sage de commencer par voir ce qu’on peut faire. À ce moment-là, on se donne des cibles plus réalistes.

J.    Permettre aux gens d’apprendre et de s’adapter

Changer exige des efforts, des essais, des erreurs qu’on doit tolérer. Qui plus est, on doit aider les gens à s’adapter, les supporter, faire équipe avec eux.

V.    Comment être plus actif que réactif

Lorsqu’on vit des crises, l’important n’est pas tant de s’en sortir que d’apprendre et de grandir durant le processus.

Beaucoup de leaders abordent les problèmes à très court terme et s’agitent constamment. Ce faisant, ils adoptent des solutions qui créent plus de problèmes qu’elles n’en résolvent. Par exemple, il peut arriver qu’une démarche de réingénierie crée une insécurité telle qu’elle produit des résultats opposés à ceux recherchés. Nous vivons dans une culture qui valorise beaucoup l’action énergique et le changement. Pourtant, l’économie et la sagesse résident parfois plus dans l’attente que dans le mouvement.

Certains leaders tolèrent difficilement l’inconfort et ont tendance à réagir trop vite. Ils doivent apprendre à vivre avec les malaises provoqués par les changements de situation et accepter des pertes momentanées pour pouvoir gagner à long terme. Bien sûr, lorsque le ciel nous tombe sur la tête, il faut bouger, mais lorsqu’on ne sait pas exactement quoi faire, il est intéressant de savoir s’arrêter et se réserver des périodes de réflexion afin de refaire sa vision. Enfin, il est réaliste de se ménager des périodes de transition entre ce qui existe et ce qui doit être instauré.

Finalement, le changement, c’est la vie : il faut prendre le temps de le vivre. Les crises sont positives lorsqu’elles permettent de se rapprocher de soi, de redécouvrir ses forces et de se «réaligner» en prenant soin de soi et des autres. Changer dans l’harmonie, c’est donc établir un équilibre entre l’euphorie de l’action et les vertus de l’immobilité, entre ce que l’on veut et ce qu’on peut faire, entre le long terme et le court terme. C’est avoir des visions novatrices puis apprendre à vivre une journée après l’autre. C’est s’impliquer courageusement, prendre sa place, partager ses idées et assumer son leadership. C’est aussi, parfois, savoir changer d’idée !