Affaires Plus –  Juillet 2000
LA RESPONSABILISATION RESPONSABLE
Par Nicole Côté

L’un des thèmes les plus in des années 1990 a été celui de la responsabilisation des employés.

Plusieurs entreprises en ont même fait une valeur corporative. Mais comme bien des valeurs, la responsabilisation est plus facile à décréter qu’à incarner au quotidien.
J’ai un jour demandé à un directeur régional d’une grande entreprise en voie de décentralisation qui affirmait sa volonté de responsabiliser ses managers, comment il comptait procéder : «C’est simple, m’a-t-il dit, je vais clarifier leur rôle et leur déléguer l’entière responsabilité d’un territoire.  Je vais faire de l’autonomie un critère d’évaluation aussi important que l’atteinte des résultats et j’évaluerai à la baisse tous ceux qui vont me déranger avec leurs problèmes.»
Le directeur que je viens de citer peut sembler caricatural.  À mon avis, il est une version un peu «typée» d’un nouveau style de managers que l’on entend régulièrement dire à leurs collaborateurs :  «Ne m’arrivez pas avec des problèmes mais avec des solutions.»
C’est à se demander à quoi servent les patrons si on n’a pas le droit de leur demander de l’aide.  C’est à se demander aussi si la responsabilisation n’est pas pour certains une excuse de plus pour justifier le fait qu’ils n’ont aucune intention de s’occuper de leurs collaborateurs, de les faire grandir, de les «manager»… encore moins de les «ménager»
Or responsabiliser quelqu’un, c’est le rendre responsable.  En anglais on dit response-able.  Être responsable ne veut pas dire « répondre de » mais «répondre à ».  Ainsi, se montrer responsable face à un client mécontent implique non pas de lui dire platement que l’on répond de son produit, mais de l’écouter et de l’aider à trouver une solution à son problème.
La responsabilisation est le but ultime de la formation.  En fait, elle est le processus d’éducation lui-même, qui consiste à faire passer l’enfant de la dépendance totale à l’indépendance, puis à l’interdépendance.  Et il n’y a pas de formule magique pour y arriver.  C’est un processus qui s’effectue étape par étape.

Comment responsabiliser ?

Pour que le processus de responsabilisation soit efficace il faut d’abord qu’il ait un sens, c’est-à-dire que celui qui l’initie ait une vision claire de l’évolution à entreprendre et qu’il la partage de manière à susciter le désir de devenir responsable.
Puis, il importe d’établir un lien significatif avec la personne à former en prenant le temps de s’établir affectivement avec elle, de comprendre véritablement sa situation et de bien évaluer son niveau de compétence par rapport à l’objectif visé.  Si on ne sait pas d’où on part, comment est-il possible de s’organiser concrètement pour se rendre à destination.  Pourtant, bien des patrons initient des changements et des partenariats de tout acabit sans se donner la peine de connaître leurs collaborateurs avant de les rallier à leur projet.  N’étant pas «connectés», ils créent plus de résistance que de volonté d’avancer.
Enfin, le processus de responsabilisation doit être sensé, c’est-à-dire progressif et bien dosé.  On ne donne pas un permis de conduire à un adolescent qui n’est même pas capable de prendre soin de sa bicyclette.  De même, on n’exige pas d’un employé à qui on a toujours demandé d’obéir aveuglément de prendre toutes les initiatives d’un seul coup.

Qui responsabilise ?

Le leader qui responsabilise efficacement est un bon pédagogue et manifeste de grandes qualités humaines :
•    Idéalisme – Il croit en l’homme, en son potentiel et se montre exigeant.
•    Générosité – Il est présent aux autres, s’intéresse à eux, les comprend, les accompagne et les supporte.
•    Lucidité – Il est conscient des possibilités et des limites des personnes et des situations.  Il est réaliste et patient.
•    Sagesse – Il fait confiance à la vie, aux personnes et sait perdre des batailles pour pouvoir gagner la guerre.
•    Loyauté – Après avoir «répondu à» ses collaborateurs, il est prêt «à répondre d’eux » à chaque fois que c’est nécessaire.